德鲁克认为，管理是一门科学，更是一门“宽泛的艺术”；管理者要掌握管理的基本原则，实施个性化管理。管理要以结果为导向，以管理战略为指针，明确管理的职责，通过实践来检验管理的效果。管理必须以人为中心，充分发挥人的优势，体现人的价值，提高人的绩效，实现人的超越。成功的管理都是从管理的本质入手的，卓有成效的管理者都能深入理解管理是一门实践的学问这一道理。

有一次德鲁克讲述的课题是“如何不断地塑造成功？”他的学生们（大部分都是高级职业经理人）几乎都认为是这样的：开发出一个成功的产品后，持续将它改进。不论情况发生什么样的变化，只要我们不断进行完善，就能不断地领先竞争者。当然在某个时刻，下一代的产品会被引进，从这个意义上说，也是在为老产品的推出做出了计划。

但是德鲁克不这样认为，他说，这种战略只适应在短期，从长期来看，除非你有超前的思维，才能够创造自己的未来，否则任何公司继续干曾带来成功的某件事情最终都会失败！他引用了福特汽车的一个实例：福特汽车在上个世纪二三十年代，曾长期保持美国汽车销量第一的宝座。因为他配备了成熟的生产流水线，生产出质优价廉的T型车。但是这种汽车颜色单一（只有黑色），配置简单。尽管福特公司不断地对T型车进行改善，使得它的安全性、舒适性、性价比越来越有保障。可是在通用公司多色彩、个性化配置汽车面前，T型车长期保持的优势竟然一下子消失得无影无踪。很快通用抢走了福特保持50年的全美汽车销量第一的位置。福特汽车的失败源于他们恪守自己过去的成功之道：低廉的价格、简单的配置、流水化的生产。在这个过程中他们不断地完善自己的产品从而使得T型车价格越来越低、市场保量越来越大，真正成为福特汽车的拳头产品。可是他的失败却来得如此让人猝不及防，关键就在于T型车没有预测到汽车发展的未来——个性化、多样化，而固执地坚持自己对于未来的判断。

通过这个案例，结合快货分公司的发展情况，根据德鲁克提出的管理方法与理念，我们需要认清发展过程中存在的问题，通过转变思想，创新经营方法，来解决目前的问题。

随着公司的战略从“一体两翼”转变为“三足鼎立”，快货分公司也在2009年的“优化发展、品质提升”理念稳健发展的过程中，转变理念，不断进行管理创新，寻求更好的发展方向。针对快货目前存在的问题，我们制定了多方向的发展规划：

一、关于运营和操作的问题

以前常讲业务，很少讲营运和操作，2008年分公司为了突出管理重点，将原先的经营科改为项目营运部。这不是一个简单的名称改变，原意是力图把业务做到更精细化、更系统化。我们过去不研究运营和操作，缺乏一盘棋、前瞻性的统一策划运营工作，凭着经验和体能做业务，科技含量低，操作水平差，粗犷型运作,已不适应业务量跨越式发展的操作需求，不利于塑造品牌。为立足长远规划和发展，适应现代化物流的操作要求，把业务做到更精细化，要用运营和操作来塑造品牌。

“业务塑造品牌”就是讲用运营和操作塑造品牌，那么下一步我们的运营和操作应该从哪里入手呢？

首先，客运快货必须要在最短的时间内建立自己的专线加盟物流园区，通过专线加盟、物流业务统包、品牌运作等，我们的目标是在无锡本土物流市场上，成为第三方以及第四方物流的领军人物，以先进的物流信息网络平台为支撑，传统的开单、查询、结算等业务，可在网上轻松完成，成为这个行业发展的一个标杆；在长三角地区的物流市场上，通过运作复制，输出企业的品牌来占领市场、提高自身的市场占有率。因此，要将物流做大，做强，必须建立自己的物流园区来打造自有品牌。发展现代物流业务，建造集物流信息化、网络化、集团化的综合物流服务现代化操作平台是先决条件和发展基础。

其次，走业务统包和服务外包之路，立足长三角，特别是挖掘苏、锡、常的大企业、大物流、大仓储、大项目。要在增值服务，延伸服务上下功夫、找增量。

二、关于网络建设的问题

加强内外网络构建，着力打造内、外网建设；快件方面要在区内广结网点：一是加大对现有加盟店的业务指导和政策扶持，同时对现有加盟方式进行调研与探索，寻求内网建设突破之路；二是通过邮政合作，利用邮政的网点资源和客运的班车密度优势，推出诸如2小时、当天件业务，实现资源优势互补促使受理点和业务面实现超常规的发展和突破。

在外网构建上，在苏锡常通范围内，成立城联快递网络操作平台，该平台由苏、锡、常、通四市客运企业联合打造，就是要打破以往“当日达”站对站的传统快递模式，力推“一票制、门到门、限时达”的服务新模式。苏、锡、常、通四市，相互间客运班线密度极高，如我市除至南通是40分钟一班外，前往常州、苏州的班次间隔通常在10至15分钟，基本上6小时内已可实现门到门的服务。

城联快递下一步还将实现手机短信服务的接口开通，届时能即时发送快件送达短信；在快件受理交接上增加条形码识别系统，提高受理效率、减少货差率。在苏、锡、常、通成功运作的基础上，城联快递还将以点带面，逐步吸纳具备条件的江苏省其他客运网络成员，并实现与浙江省、山东省、上海等省市客运快件网络的对接。

要突破自身发展的局限性和瓶颈，眼光向外看，伺机争取在堰桥服务区（截取南北走）、梅村服务区（截取东西走向）设点。快件也要跳出自我，跳出车站，借船出海，借鸡生蛋，利用高速服务区建立集散点，接纳途径和到达无锡周边的货源，利用不下高速的便利，抢在别人前面接货，利用高速服务区节点优势，与公路客运兄弟公司建立紧密合作伙伴或战略合作伙伴关系，充分发挥无锡城市的物流向心力和核心辐射能力。

在物流方面“专线加盟”是客运快货网络建设中的伟大战役，从2007年酝酿到目前筹划实施，这个战役如果打胜了，对客运快货的发展具有划时代的意义，客运快货借助这平台（舞台）将产生质的变化，而不是量的变化，这将是借船出海，借鸡生蛋，借力发挥，为我所用的最好途径，好在现在对这个问题（专线加盟）的认识，上下都统一了认识，就看如何运作了。

自有网络的建设，主要指上海分公司、南京办事处、武汉办事处、宁波分公司，其中仅上海、宁波作为分公司的模式来建设发展，其它地方以办事处为主，人越少越精越好，管理越简单越好，也就是说网络的建设不在于规模大小，是否奢华，而在于能否顺利完成货物的揽收和派送。

三、关于市场营销的问题

客运快货的“盘子”扩大了，市场营销的“秤砣”没来得及更换，所以才出现了规模大效益小不平衡的现象，“盘子”不能缩，为了平衡只有不断地加“秤砣”。

那么客运快货市场的“秤砣”在哪里？怎么加？

第一个“秤砣”是客带货。这个“秤砣”大而重，有分量，对我们来讲不占用、不投入任何资源成本。做几票快件的毛利等于做一车普货，这个“秤砣”很诱人，但是目前我们做不大，原因在于现有客运网络在服务上，还是坐商模式，有的甚至于还缺乏最基本的服务概念。价格和服务是市场竞争中的两个重要构成，也是制约我们目前客运快件发展的两个主要因素。我们在“最后五公里”上的服务能力与民营快递相比几乎是天壤之别，服务能力已让我们的客运快件在市场竞争中处于劣势，成为我们客运快件发展中的瓶颈，好在现在各家客运企业都看到和意识到了这个问题，如果还停留在站到站的作业模式是没有生命力的，推行“站到门”、“门到门”是快件网络的自救行为，是服务模式的一次“二次创业”。通过开通“送货上门”、“上门接货、代办发货”等延伸增值服务，实行“一条龙”服务，进而拉动“客带货快件”整体业务的发展。

第二个“秤砣”是百万元以上的项目客户。前期，我们的营销工作只注重开发不注重挖潜，只注重产成品的出，忽视了原材料的进，目前快件中心月发货1000元的客户有几十家之多，而百万元以上的只有6家，所以我们的营销应集中力量去挖掘现有的千元、万元客户，逐步使这些客户向万元、十万元、百万元以上发展，抓项目客户一定要重视仓储业务资源挖掘。

第三个“秤砣”就是走特色货运之路。药品、保健品的价值高，易变形、变质、破损，所以一般运输公司不是很看好它，这个“秤砣”一难(难伺候)、一高(门槛高)、一多(清规多)、一少(问津的人少)，但这是一个机遇，立足高端，走特色定位是我们不变的战略，力争向规模化方向发展，疏理周边苏、锡、常地区的医药品、保健品企业，有的放矢进行重点攻坚，进一步扩大药品运输业务量和市场份额。

四、关于客服商务工作的问题

客服商务工作作为市场工作的一部分，位置要摆在营销工作之上。客运快货在2008年成立了客服商务部，配齐了客服人员，客服有了一个好的开头。客服工作要抓好第一时间的反应，客户最不能容忍和最不可原谅的是我们对他们不理不睬，踢皮球，最终不了了之。我们的客服商务工作应以质量控制为主，质量关系到快货的生死存亡。过去是出了问题后再去解决，也没有解决的标准，解决后也很难落实。2008年我们施行了KPI考核，明确了四个率（晚点率、破损率、丢失率、事故率）的考核标准，今后客服商务工作要严格以该标准为主，每个月必须达到指标。KPI抓好了，四个率降下来了，客户就满意了，我们就轻松了，就可以腾出更多的精力做其他工作，紧紧抓住KPI的考核不放，就等于牵住了牛鼻子，客服商务部的几个人就能让“牛”跑起来，使客服商务部成为客运快货的“黑脸包公”。

通读《跟德鲁克学管理》这本书，我感觉只有创新才能改变我们目前的发展方向，解决日积月累的老问题，改变快货的发展格局。我们要学习《跟德鲁克学管理》这本书的管理精神，而不是生搬硬套地使用他所提出来的管理方法。我们要根据自己的实际情况制定方针计划，然后结合德鲁克的管理精神，不断创新，不断加强、改善自己，适应市场竞争，才能立于不败之地。

快货分公司  李沁田